华为PM学习资料 问题管理——架起沟通的桥梁 前言:w国NGN项目组是由来自研发、市场、供应链、技术支援各大部门成员组成的一支项目管理团队,项目伊始,面对这样一个团队,项目组内部如何协调、如何沟通,项目组与各大部门干系人之间如何沟通?这本身就是一个值得探讨的课题,在这里我们将初期的一些体会与大家分享,同时也希望大家能给我们一些好的建议,共同总结与提炼跨部门项目团队的管理经验。 一、项目自身的特点: w国NGN项目对客户而言是TURNKEY项目,所有与项目实施有关的站点准备、电源、内外部设备的安装等全由合同承包商负责,但却不是公司定义的TURNKEY项目。对于一般的TURNKEY项目,往往内部产品比较单一(如GSM),但外协产品较多,或有土建等外协工程;w国项目外协产品不多,也没有土建等外协工程,但几乎涵盖公司的各类产品,包括NGN、宽带、智能、传输、数通、112等,其中NGN产品是海外第一次商用,涉及市场、研发、供应链、技术支援各大部门;也就是说如果一般TURNKEY项目沟通的重点在外部沟通,w国项目沟通的重点则在内部沟通。 二、需要关注的问题: 到了现场后发现,需要关注的问题真多:不同产品间的配置是否匹配?产品配置与用户的实际情况是否相符(比如传输产品,就由于对用户E1和光纤资源现状了解不足,导致配置的反复更改)?开发的产品中有哪些问题会影响工期?客户机房的利旧情况如何?等等。由于产品多,这些问题不仅涉及不同的部门,而且涉及不同部门的不同人员,如果没有有效的管理方法,前期问题得不到落实,对后续的备货、项目实施都会造成重大影响。 三、在实践中灵活运用项目管理的方法 面对这么多需要关注的问题、这么多的产品、这么多的部门,如何进行有效的沟通?在项目组成员任命下来后,我们首先想到的是明确组织结构与职责分工、项目组管理制度。在任命文件中,已清晰定义了项目各小组,小组组长、副组长,因此我们想只要明确了各小组的分工与职责,明确内部管理制度,让各小组通过周例会、周报的形式汇报各自工作进展,这样即可推动整个项目的运作。可实际操作下来,事情并没有这么简单,从人力资源来说,整个项目小组,除了少数几位是专职做w国项目,大部分成员在部门有自己的本职工作,w国项目只是他们手头多个项目之一;从组织运作来说,小组组长与成员分别来自不同的业务部门,在业务上没有从属关系,因此小组的实际运作也大打折扣。怎么办?经过一段时间的运作,我们发现问题管理帮了大忙。 1、问题记录: 我们将“问题管理表格”分为内部问题和外部问题,外部问题专指与客户交流,向客户承诺需要解决或回复的问题;内部问题指需要公司内部沟通处理的问题。 项目组对沟通的邮件、与客户交流的会议纪要、内部交流的会议纪要、每周例会讨论的问题等进行记录,避免问题的遗漏;所有问题按研发、市场、技术支援、供应链等责任部门分别编号,便于问题的落实与跟踪;记录中同时注明问题对项目的影响程度,提醒相关人员注意。 2、问题落实: 项目组每半周召开一次例会,在例会上沟通讨论问题,落实问题的解决方案与责任人,然后将表格按责任人分类,用邮件的形式发给每位责任人及相关干系人。 3、问题跟踪: 每半周刷新一次“问题管理表格”,对没有收到反馈或没有及时处理的信息,在例会纪要中通报,并单独发邮件给每位责任人提醒,通过这种反复的沟通,及时跟踪处理。 每次刷新时记录问题的处理状态,对于需要多个部门或多人沟通处理的问题,通过这种问题处理状态的记录,让大家能够方便地了解进展状况。 4、问题关闭。 对于已获得反馈或处理的问题,在周例会上由AM、PM共同确认,对于已经处理完毕的问题适时关闭。对于只是提出方案或建议,需要随后执行或落实的问题,仍保留,直到最终执行或处理。 总体说来,“问题管理”可以向大家传递明确的信息:需要解决的问题,该问题对项目的影响程度;可以方便项目组成员及时了解问题处理的进度。对于这类多产品、多部门,需要广泛内部沟通的项目,通过“问题管理”促进了项目组成员的沟通,项目问题的及时交流与处理,为项目组对项目问题的管理提供了一个统一的平台。
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